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22年前，45個農民兄弟聚在一起，在蘇中一片并不肥沃的土地上，瞄準進入門檻比較低但市場廣闊的減速機，開始了艱難的創業。如今，當時的小作坊成了"中國減速機之城"，領頭人張國林也已經是全國勞動模范、全國優秀鄉鎮企業家，他們的企業泰星減速機股份有限公司（江蘇泰興減速機廠）連續12年領跑中國減速機行業。
張國林是怎樣帶著一批農民做成了我國減速機行業的佼佼者？
創新為魂
《中國工業報》：與您相識15年，知道您出差并不多，來北京是到人民大會堂開全國勞模會、領管理科學獎，來去匆匆；每次給您打電話，您很少在外地的時候。您怎么吸收先進的管理方法？您就沒有想到去看一下別的老總怎么管理企業、聽聽專家介紹一下新的管理思想？
張國林：我沒出去并不等于我沒看沒聽，現在的媒體那么多，通訊手段那么發達。泰星減速機股份有限公司有今天的成就，被一些新聞界認為是"中國企業發展史上的奇跡"，應該說吸收了中外企業管理的精華。但是，管理科學不僅僅是課堂和書本上一個時髦的名詞，它必須從黑板管理學中解放出來，變為廣大企業員工的行為。經濟學家的理論，也必須通過我們這些人結合企業實際去實踐去探索。在這個創新的過程中，一大批隱形的管理大師帶出了一大批知名的企業和品牌。
管理科學自從西方引進以后，我國企業管理就面臨兩大突出的問題，一方面許多企業急需管理方法，迫切需要管理人才，但往往得不到滿足和支持；另一方面是生搬硬套西方的管理方法，給中國企業的管理帶來水土不服，造成企業資源的嚴重浪費。
《中國工業報》：您在企業行為中，貫穿始終的管理思想是什么？
張國林：所有的工作都是圍繞產品和人。
1984年企業初創時，正是中國從計劃經濟向有計劃的商品經濟開始轉軌的一年。我當時認真分析了國家的宏觀經濟形勢，認為中國的工業將進入到一個高速發展的時期。當時對產品的定位有兩個要求：具有廣闊市場需求和高科技產品。經過周密的論證，我最終選擇了在基礎工業中應用廣泛、需求量大的減速機作為企業的主導產品。事實證明，產品定位是非常成功的。
對企業的管理必須結合發展進程。在企業初創階段，不可能用猛藥，尤其是像我們這種基礎較差的企業。應該說我們是采取了一系列積極而穩妥的辦法。比如說在人事上采取了優化組合、合理安排；在生產上調整布局、分線生產；在產品結構上時刻跟隨市場需求調整開發。
《中國工業報》：您說的三項工作在當時已經很超前了，其后企業又有了"三改、三制、三化"的創造性管理理論的誕生。由此看，您的創新意識從事業伊始就沒有間斷過，在這個過程中您有什么感悟？
張國林：確實有一些比較清醒的認識。那就是科學準確的決策是保證產品開發和創新成功的前提，而靈敏的信息優勢是保證決策準確的前提。這種認識一直貫穿于我的企業管理實踐中。企業的持續發展一直是我們努力的方向，在這個問題上采取的戰略就是創新。用技術創新、制度創新、管理創新來武裝企業，走一條適合企業發展的現代化管理之路。
《中國工業報》：在您的治廠生涯中，可為與不可為表現得十分突出。比如在資金投入方面您一向很謹慎，別人認為可以投資賺大錢的項目，您覺得不可為。而您在1992年提出的"南跨長江超上減，北越黃河甩天減"的豪言壯語，別人認為是不可為，但您卻認為可為，您是怎么判斷的？
張國林：我從不認為高投入便意味著高收益。我們的理念是科技創新、適度投入、步步為"贏"、穩步發展。財大氣粗的企業由于資金投入方面的欠缺，使企業陷入被動甚至破產的例子太多了。我的路子就是專業化的道路。專業的市場意識、專業的質量意識、專業的競爭意識。這些是我們的優勢，所以我有與上減、天減叫板的資本。其實，可為與不可為要與企業的實際情況以及外部大環境相結合，從而做出正確的判斷。
《中國工業報》：我發現您一直把技術創新作為企業發展的首要因素，在技術創新上您怎樣保持優勢？
張國林：一個企業沒有優勢，就意味著危機。要解決危機關鍵要擁有自己的核心技術和拳頭產品，否則就會被日新月異的科技時代淘汰。在技術創新方面，泰星投入了幾億元的資金引進世界一流設備，因為只有引進才能改變我國傳統工業落后的局面。但是，引進不是最終目標，我們要的是創新，要站在別人的肩膀上發展自己的事業，讓我們的產品打入國際市場，最終從外國人那里賺回鈔票。現在泰星的產品已經銷往美國、德國、日本、埃及等國和地區。
江澤民同志說過，"創新，是一個民族的進步之魂"。同樣，創新也是泰星的進步之魂。因為企業
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