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在采訪過的企業(yè)家中，有兩類人最叫記者難忘。一類是白手起家，創(chuàng)下一個個業(yè)界神話的，另一類是力挽危局，創(chuàng)下企業(yè)起死回生奇跡的，而后者往往更令人欽佩，因為他們有著直面絕境的勇氣，不畏困難、敢挑重擔的魄力與膽識，西北軸承股份有限公司公司董事長、黨委書記李樹明便是其中的典型。在他的帶領下，瀕臨倒閉的西軸重獲新生，李樹明也因此榮獲“中國工業(yè)經濟年度十大新聞人物”稱號，并被授予“中國企業(yè)改革發(fā)展貢獻獎章”。
機械周刊：5年前西軸深陷困境：主導產品沒了，近一半的市場喪失了，拖欠著各項高額費用、職工工資與養(yǎng)老保險……當時你是出于何種考慮接下困境中的西軸的？
李樹明：的確，到2001年年底時，許多人都認為西軸已到了“山窮水盡”的地步，只有破產一條出路了。由于與德國FAG集團合資組建富安捷公司，西軸讓出了鐵路貨車軸承這一賴以生存的支柱產品，每年僅現金收入就減少1億多元，產值減少40%。企業(yè)必須想辦法養(yǎng)活合資后剩下的5000多名職工，但由于歷史負擔重，當時企業(yè)的各項欠費不僅已高達2億多元，而且由于欠繳職工養(yǎng)老保險近3000萬元被中央媒體兩次曝光，資金極度匱乏讓西軸的生產經營難以為繼。
那時，我在西軸已工作33年，我是看著企業(yè)從小到大發(fā)展起來的，企業(yè)的每一步也都有自己的心血和汗水在里面，看到西軸走到這一地步，應該說很痛心，也希望通過努力能夠帶領西軸走出困境。特別是西軸擁有一支素質高、戰(zhàn)斗力強的職工隊伍。在1982年到1992年的10年間，為了企業(yè)更好的生存與發(fā)展，西軸職工同心同德走出了大山，靠著雙手在銀川市再造了一個新的西軸。如果說這是西軸人經受的第一次生死存亡考驗的話，那么我相信西軸人同樣能夠挺過第二次。他們是我最大的動力。
因此，我們先從做人的工作入手，實施了旨在“溫暖人心、凝聚人心、鼓舞人心、重塑信心”的“民心工程”。在資金極為緊張的情況下，采取措施，補繳了2001年以前企業(yè)欠繳的員工養(yǎng)老保險金3000余萬元，補發(fā)了拖欠員工4個月的工資1300多萬元，辦理了久拖十幾年未辦的3000戶員工房改房產權證……進而又補繳了欠繳的銀行利息和稅金等，幾年來，共償還歷史舊賬2.5億元，從2002年開始，正常繳納當期各項保險等費用9360萬元。
我們的努力沒有白費，已經渙散的人心重又凝聚到了一起，喪失的信心也逐漸樹立起來。給我印象最深的是，今年企業(yè)在技術改造方面遇到了資金困難，想向職工借款3000萬元，結果大大超出了計劃，達到4000萬元。還有一位老職工過去到政府有關部門上訪告狀不斷，這幾年他的態(tài)度完全變了，不僅經常給企業(yè)出主意、提建議，還主動幫助我們領導做職工的思想工作�！氨娙藙潣_大船”的局面開始在西軸形成。
機械周刊：一個企業(yè)沒有了主導產品、特色產品，也就失去了競爭力，西軸是如何打造新的支柱產品來填補鐵路軸承丟掉后的市場空白的？
李樹明：2001年前，西軸的市場結構、用戶結構和產品結構一直不很合理。如當時廠里80%以上的用戶并不是主機用戶，而是流通部門，也就是中間環(huán)節(jié)，存在很大的不確定性。特別是上世紀90年代后大部分的國有流通企業(yè)都破產或改制了，取代其的是一些個體的流通公司，難免良莠不齊，進一步增加了企業(yè)的經營風險。而從產品看，西軸兩大主導產品之一的鐵路軸承歸了合資企業(yè)。還有一個石油機械軸承，雖然開發(fā)的時間較長，但市場占有率一直不很穩(wěn)定。
我們經過深入的市場調研和多次的研討，決定從實際出發(fā)選擇適合企業(yè)特點的產品，把產品開發(fā)的重點放在高技術含量、高附加值的石油機械軸承、冶金軋機軸承、工程機械和重載汽車軸承上，市場定位也以開發(fā)中高端主機用戶為主。因為和民營企業(yè)在中、微、小產品上競爭，西軸不具備機制活、成本低的優(yōu)勢，但作為一個國有控股的上市公司，西軸有著較為雄厚的技術實力，較高素質的職工隊伍，以及多年的技術積累與生產經驗，開發(fā)大型、高檔軸承產品優(yōu)勢明顯。
產品定位的問題一解決工廠就有了方向。我們通過大力實施“市場開發(fā)工程”，使西軸用戶結構中的主機用戶由20%上升至80%，主體外貿公司的業(yè)務份額由58%調整到96%。新三大主導產品銷售收入已穩(wěn)定在總銷售額的80%以上，出口產品占到總銷售額的20%以上。
今年到目前為止，公司訂貨已達到全年指標的86%，尤其石油機械軸承訂單是去年的兩倍，石油機械軸承的市場份額已占國內80%以上，占出口市場份額的90%以上。冶金軋機軸承也保持了國內第三。西軸新的產品結構框架已搭建完成。
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