郎咸平對倪潤峰秋后算賬

四川長虹是一五期間的156項重點工程之一，凈資產從3950萬元迅猛擴張到133億元，是“中國彩電大王”，它的股價曾達到66元，是上海A股市場的龍頭，這說明國企一樣可以做得很好。但是長虹在2004年度卻報虧37個億。

這時很多學者出來講話了，因為冰棍理論嘛，是傳統經濟體制不好，機制不健全等。我找了其他三家生產電視機的企業，康佳、夏華、海信，看看他們的利潤情況。在1997年倪潤峰一心為公的時候，長虹的經營凈利潤很好。今年5月20日，我請深圳賽格老總孫玉林到上海參加我的財經節目，孫玉林到賽格后，賽格起死回升，欠的幾百億都還清了。他當時講了一句話給我印象很深刻，他說，國企老總只要有良心，沒有做不好的。

長虹失去領導地位，全面下滑，為什么？是因為國內家電行業效益整體下滑嗎？不是。是長虹的產品質量不好嗎？長虹產品質量多次獲國家質監總局表彰；長虹多次獲得“中國名牌”產品稱號；長虹環保電池獲“全國環保電池產品質量公證十佳品牌”稱號；長虹掌握多項核心技術，生產規模大，單位成本低；2004年，長虹空調勇奪中國空調市場產品質量用戶滿意度第一品牌；2004年，長虹成為“消費者首選知名放心品牌”。是長虹的售后服務不好嗎？1999年，長虹率先將彩電保修期延至5年，并推出空調“四免服務”；2001年，長虹為全國十大家電售后服務消費者滿意品牌前三甲之列；長虹保持“全國先進服務單位”稱號逾10年。是長虹的產品價格高嗎？長虹多次領導行業價格調整，致力于為消費者提供最優惠的價格；消費者普遍反映長虹產品性價比高于其他產品；2003年，消費者調查表明“買長虹彩電值”。是長虹的品牌不行嗎？2004年中國市場中外家電品牌影響力50強排行榜，長虹排名第二；2004年，長虹品牌價值已高達330.73億元；長虹連續多年保持國家“馳名商標”。那究竟是什么呢？我研究發現是長虹管理層的決策失誤和高層管理者的私心作祟。

長虹的決策失誤

多元化戰略失敗。全國彩電行業的平均ROA（總資產回報率）是2.46%，空調行業的平均ROA是3.30%，而長虹多元化經營整合后的ROA是0.68%，根本沒有協同效應。長虹多年的多元化經營對業務收入沒有什么貢獻。長虹還是以電視、空調為主，多元化經營沒有取得成功。根據我的研究，國企多元化經營的成功率只有5％，截至2004年底，國企多元化經營浪費的錢遠遠超過銀行的壞賬！如果國務院領導當年聽我一句話，不準國企經營非主營業務，搞多元化經營，今天我們銀行就沒有這么嚴重的壞賬問題了。長虹總費用占總收入比例不斷上升。我研究發現，當國企擴張的時候，都有成本失控、資產素質下降、銀行風險增加的情況。用一個指標表示，就是企業總費用/總收入不斷上升。如果發現一家企業這個指標不斷上升，說明這家企業經營狀況不佳，倒閉的幾率上升。在我研究的案例中，只有中興通信、諾基亞兩家企業這項指標維持穩定。

資源管理之誤。倪潤峰曾經說：“三到五年之后，中國市場上真正存活的彩電企業頂多還有三到五家�！边@句話是正確的。大家知道彩管是彩電的核心，占彩電成本的70％。1998年倪潤峰挑起彩管大戰，長虹與國內八大彩管廠簽訂了壟斷供貨協議，將國產76％的21英寸、63％的25英寸和幾乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共計300萬只收歸長虹，他希望通過壟斷彩管，讓別的彩電生產企業倒閉。倪潤峰明明知道彩電行業是寡頭壟斷而不是獨家壟斷，他為什么要獨家壟斷？他能夠做到嗎？在長虹的壓迫下，其他彩電生產企業為了生存，采取了兩個辦法：第一，通過游說國務院信息產業部、對外經濟貿易部，使原先廣東存在的大量走私彩管合法化；第二，通過關系偷偷購買八大彩管廠倉庫中存放的已經屬于長虹的彩管。結果是長虹囤積彩管，存貨急劇上升，反受其害。

營銷機制之錯。作為長虹這樣的大企業，認識不到代理的重要性。如諾基亞，他不可能把所有型號的手機都給一家代理商代理，如果代理商跑了怎么辦？所以他一般給一個代理商只代理一個型號手機。長虹不是這樣的，他把30％的代理權給了鄭百文。鄭百文是怎么辦的呢？由建行開出承兌匯票給長虹，長虹收到匯票后出貨。因為過分依賴鄭百文，長虹營銷風險過于集中，199