自1997年5月投產以來，SEW傳動設備(天津)有限公司在中國減速機市場上，可謂鋒芒所指，攻無不克。去年該公司10.5億元的銷售業績，也讓眾多同行望塵莫及。前不久，隨著天津SEW追資1億美元的二期工程告竣，今年的銷售收入達到15億元，2010年沖刺30億元已不是神話。
探尋天津SEW的成功之術，有人歸功于世界名牌的威力，有人則認為是資本雄厚的優勢。確實，世界名牌和資本雄厚是外資名牌企業決勝中國市場的重要因素，但不是惟一因素。天津SEW總經理張勝利認為，天津SEW在中國減速機市場所取得的成就，關鍵在于德國先進的制造技術，古老的中華文明所賦予的智慧和哲學思想，以及當代年輕的中國人的理想和追求三者的完美結合。
徹底實施本土化戰略
享有“世界傳動領域的先驅”之美譽的德國SEW集團，作為世界著名的專業生產電機、減速機及變頻控制設備的跨國公司，既然能以全新的“模塊組合”概念引領全球減速機先進技術之潮流，又能以市場占有率雄踞榜首成為世界減速機制造業巨頭，并使“SEW”這一世界名牌歷七十余年而不衰，必然擁有一套成熟的、先進的經營管理理念和市場運作方法。
張勝利認為，德國SEW集團積多年成功經驗所形成的經營管理經典，是植根于西方成熟的市場經濟和西方傳統的人文背景的產物，中西方在人文背景、市場環境諸方面存有的巨大差異就決定了只能借鑒，不能照搬；只能外資企業中國化，不能中國人外國化。那種試圖全面采用西方經營理念和管理模式與中國市場對接并欲取勝的做法，終會在中國市場留下東施效顰的笑話。凡那些握有世界名牌，卻在中國市場折戟沉沙的外資企業，大多與此有關。
他說，天津SEW投產之初，便奉行“拿來主義”全盤西化，既便捷又不擔風險。但這是邯鄲學步，不行。這或許就是經營管理著天津SEW這個獨資企業的中國人的聰明之處。他們深知解決好“水土不服”的問題是“入門”的關鍵，而讓外商投資者欣然接受中國化的經營管理理念也甚難。但他們據理力爭，既然天津SEW建在中國，就應屬于中國、融于中國，既然“天津SEW的一切業務活動以銷售中國市場為中心”，既然“中國市場的占有率很重要，且沒有永遠的賣方市場”，就應該把入鄉隨俗作為第一要務，就應該一切從中國的實際出發，用中國人的思維定式，用中國客戶愿意接受的營銷方法，去構筑符合中國國情的企業經營管理理念和市場運作模式。以此為指導思想，他們的本土化戰略應運而生。徹底本土化的天津SEW，憑借SEW的世界名牌優勢，在中國減速機市場上如魚得水。
按照中國的市場規律辦事
給世界名牌扎上“中國結”，對SEW公司的年輕人來說，最重要的是不失一份理想--利國利民，為中國人爭氣！這是天津SEW經營理念的開宗明義。8年前，德國SEW集團采用“激進式”的投資方式，一期工程就斥資1億美元。此后的幾年時間，又追加投資1億美元，完成了天津SEW二期工程的建設，形成了年產值30億元人民幣的生產能力。天津SEW秉承了德國SEW對產品精益求精的優良傳統，他們生產的減速機無論何種規格，從設計到加工、組裝、檢驗、噴漆、包裝等工藝流程，均采用德國標準和規格。所有標準件包括軸承、密封件、螺絲、螺母等全部從德國進口，這使得天津SEW可以向中國用戶提供與德國SEW品質完全相同的產品。不僅如此，他們運用德國SEW特有的模塊組合體系，通過本地化的零部件生產與整機裝配，在最短的時間內為中國的重大項目提供了優秀的裝備，為中國的現代化建設作出了卓越貢獻。
緣于最大限度地讓用戶滿意這個目標，天津SEW在人力資源配置上采用了“人海戰術”，據此，團隊精神就顯得十分重要。為帶好這個團隊，管理人員，尤其是高層管理人員的嚴于律己、寬厚待人、帶頭苦干的表率作用是第一位的。
他們實行合同制，但決不允許資本雇傭勞動力的觀念有孳生的土壤。以人為本，永遠地尊重才是聚才、用才之道。從而，徹底地根除了員工中的雇傭思想，做到了各項工作中的將士同欲，確保了經營管理上的令行禁止。甘愿當好配角，讓主機廠滿意；保證各項承諾向終端用戶負責；提供專業化的技術支持和服務。不僅如此，他們強調：把客戶的事當成自家人的事情去做。在他們看來用戶是上帝流于口號和形式，客戶是自家人更具中國特色；信任和責任感是成功合作的基礎，而迅捷、專業化的服務是銷售的延伸和新訂單的開始。天津SEW的高層領導曾在假期
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