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在振興東北老工業基地的浪潮中，中國一重集團公司正成為老國有企業重振雄風的典范，當之無愧地成為中國重型裝備行業的排頭兵。當選中共十七大代表后，一重總經理吳生富說：“這是黨給一重和我個人的榮譽和信任，作為中央企業的負責人，我肩負著中央的重托和職工的期望，一定要加倍努力工作，早日把一重建設成為具有國際競爭力的企業集團，才能不辜負這份重托和期望。”
新思路新辦法激活老國企
當40歲的吳生富出任一重總經理時，這個昔日被周恩來總理譽為“國寶”的企業，雖然在中央企業的行列，但產值、銷售收入和贏利水平在行業中已排名靠后，企業負擔重、職工收入低，隨時有被兼并重組的可能。
振興一重首先要靠我們抓住機遇和艱苦奮斗———這是吳生富當時對干部職工說的話。一重當時面臨一個嚴峻的問題：活多干不出來，產值始終在10億元左右徘徊，直接影響企業進一步發展。
干部職工都記得吳生富二次抓生產的經歷：每天工作14個小時，沒有星期天和節假日，沒有出差和休假，日夜面對著計劃、進度、現場、會議和問題，思索著如何把生產向前推進。
吳生富從提高機床有效工作時間入手，漸次提出了縮短輔助時間、期量標準、強化計劃管理，按關鍵件、重點件組織生產的方案，實施專業化生產，充分利用社會能力協作生產。新思路和新辦法使一重的生產豁然開朗，企業產能在4年內提高了6倍。2004年，一重實現產值22億元；2005年，33億元；2006年，66億元；2007預計為88億元。
市場也帶給一重豐厚的回報：冶金、石化、工礦配件、核電鍛件等主導產品的市場占有率均位居國內首位，銷售收入和利潤迅速增長，職工收入穩步提高。
吳生富說，企業家制定戰略很重要，但推進戰略目標按計劃實現更重要，空喊口號沒有用。2004年，當一重大連基地的加氫公司產值達到3億元時，生產場地成為制約其發展的瓶頸。怎么辦？吳生富果斷決策收購兄弟企業在棉花島的廠房。談判從2004年末跨越到2005年初，在焦慮和企盼中，吳生富得到了收購成功的消息。他站在大連基地碼頭，面向深藍的大海，翩舞的海鷗帶給他搏擊長空的力量，一幅宏偉藍圖在他心中繪就。
2006年，一重大連加氫公司實現產值23億元，預計2007年將突破30億元，已發展成為大型石化容器、核島主設備生產基地。借鑒加氫公司的跨越式發展經驗，吳生富把目光轉向天津———那里有以一重為主體的重型技術裝備國家工程研究中心，一定要有配套的生產基地。2007年6月，中國一重濱海制造基地項目協議在天津簽約，定位為大型成套設備加工組裝基地，設計產值為80億元。加上在富拉爾基建設的世界一流鑄鍛鋼生產基地，中國一重“三足鼎立”的雛形形成，突破了地域的限制，企業規模化、管理集團化、市場國際化、技術產業化的目標初步實現，具備了同國際企業競爭的基本條件。
拼搏在科技攻關最前沿
在石化、核電壓力容器、礦山挖掘機、機械壓力機、大型鑄鍛件、冶金軋輥等領域，一重以技術先進、投資少、見效快的優勢贏得企業的青睞。兼抓經營訂貨的吳生富常常飛在空中，一到用戶那里，就親自登臺宣講一重產品的先進技術，用戶在比較中最終把合同交給了一重。
創新產品投產，技術要求高、生產工藝復雜。生產、技術人員感到困難時，吳生富就到現場鼓勵大家。快中子增值反應堆壓力容器、世界最大的2000噸級煤液化反應器的生產一度停滯不前，吳生富和大家一道分析問題、制定方案、攻克難關，終于啃下這兩塊“硬骨頭”。
在1.5萬噸水壓機的設計討論會上，身為總設計師的吳生富提出：一定要自主設計、自主制造，并且技術參數要滿足當今乃至未來40年的需要，更要精度最高，經得起歷史檢驗。在澆注關鍵部件時，身為鍛壓設備設計專家的吳生富不顧生命危險站在最前面以便觀察。
2006年12月，1.5萬噸水壓機在一重熱負荷試車成功，成為國際上加工能力最強、精度最高、技術最先進的萬噸水壓機。
信念堅定、勤奮務實的吳生富，面對著案頭的企業新一輪發展規劃，他沉思著，落筆寫出了三個提綱挈領的名詞：信息化、自動化、循環經濟。他在想方設法超越自我，讓中國一重追趕世界先進的腳步進一步加快。
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