執行力,讓管理缺陷走開！

    前些日子東北有家企業因經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派來幾個人，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成日本人外，其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執行力，無條件的執行力。
    許多國內企業特別是一些中小企業發展緩慢恰恰是執行力不好造成的。那么，是什么導致企業執行不力呢？
    一、管理沒有“落到地上”
    作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓——王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經逐漸失去“中國第一店”的風采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案；同年，請安達信咨詢公司開發計算機管理信息系統；1997年，請廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，所有的一切都僅僅落在紙上，沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰略規劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會。
    二、出臺管理制度不嚴謹
    沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從，最后導致有好的制度出臺時也得不到有效執行。深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化、后優化、再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。
    三、制度本身不合理
    制度本身缺少針對性和可行性不利于執行。一些企業企圖通過各種考核制度達到改善企業執行力的目的，但往往事與愿違。企業每下一個制度就是給執行者頭上戴一個緊箍，也進一步增加了執行者內心的逆反心理，最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。經常看到有些企業把西方的先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。什么是最好的？適合自己才是最好的。
    四、執行過程中流程不合理
    有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響執行效果。不要妄想顧客會理解，他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節，提高效率，進行科學的流程再造，是制度得以有效貫徹執行的必要措施。
    五、作業過程中缺少良好方法
    以咨詢公司為例，通常我們遇到公司在作業的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，最后進行匯總。這種作業方式沒有把作業人員的能力形成合力，而是分散了作業的實力。遇到有這樣問題的企業我們一般建議：充分發揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋。方向比距離和速度更重要。
    六、企業文化沒有凝聚力
    前面講的都是通過外部的刺激來改變執行者的行為，達到公司的目的。而企業文化卻是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行為的一種做法，是一種更為有效的做法。
    紅蜻蜓公司的老總認為：企業文化的力量體現在兩個方面：一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成良好的風氣，如果有員工的行為和企業的文化不符，就會有人提醒他該怎么做，這種善意的提醒是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候說：老板，現在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認同了企業“真誠到永遠”的文化，所以在為消費者提供服務的時候覺得很應該，會很自覺地去執行公司的規定。這從一個側面反映出企業文化對人的行為也就是執行力的影響。
    要強化一個企業的執行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響，最終還要對執行者進行正確的引導，才能使一個規定得以順利地貫徹執行。靠制度約束可以讓執行者做到60分，如果注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。