鄭明身：現代制造業企業的價值鏈的重構和創新

鄭明身教授：

 

　　我這個題目的內容和楊教授講得有些不太一樣的地方，概括地說，楊教授更多是講世界，我們這個題目主要是講中國。

 

　　楊教授談得更多的是發展趨勢，我們現在這個題目更多的是講當前，從理論更多考慮企業面臨的實際。題目當中還有一個需要說明的是現代制造業企業的價值鏈問題，我想價值鏈重構和創新這個理論不僅僅適用于制造業，其他行業照樣也有價值連重構和創新問題，它的原理和方法適用于各個行業。我們講價值鏈重構的時候，既然題目里面是現代制造業，所以主要的案例還是以制造業為主，但是不限于制造業，談四個問題。

 

　　一、企業價值鏈重構與重新是近幾年管理創新成果中的一個亮點。今年剛剛頒發過第十四屆管理創新成果，從少數一等成果來看，我列舉了四個成果，上海三菱電梯有限公司和陜西鼓風機集團有限公司直接講價值鏈方面的問題，成都寧江機床集團股份有限公司和泰安方興物流有限公司主題不是講價值鏈放慢的問題，但是里面也涉及到價值方面的內容。

 

　　第十三屆也有這方面的典型成果，萬向集團的《汽車零部件企業海外經營戰略的實施》，涉及到價值鏈的重組和優化。

 

　　2005年第十二屆陜西鼓風機有限公司，昨天在互動的時候，也談了他們的成果，今年又有屬于這個成果范圍內的專項內容，向客戶提供系統解決方案當中的融資服務。

 

　　2004年第十一屆創新成果，在一等成果當中也有上海汽車工業集團的《集團公司非核心業務重組于一體華外包管理》，國資委還開過現場會，很多企業到上海聽取學習他們的經驗。

 

　　為了大家對亮點有所體會，下面我把兩家企業在價值連重構和創新上所做得事情給大家介紹一下。

 

　　上海三菱電梯有限公司，從單純生產銷售電梯項服務領域延伸，戰略轉型從理論上說就是價值鏈的問題，從過去他們處于價值鏈的低端向中高端發展，主要是電梯的設計、安裝、維修、保養、舊梯改造、應急搶險等服務領域延伸，實際上是一個企業整體的轉型，由單一生產制造型企業向生產?服務型企業的戰略轉變。

 

　　為什么要進行這個轉變呢？也是學習借鑒了西方發達國家企業的經驗，從世界范圍來看，制造業由中低端向中高端轉移，實際上在發達國家早已經開始了，就拿電梯制造業來說，很多電梯制造業的知名廠家早已經完成了戰略轉移的任務。他們為什么進行戰略轉移呢？價值鏈的不同環節所創造的價值不一樣，企業要獲取更高的盈利，爭取更有利的競爭地位，必然要發生轉移。這個表就是美國的摩根銀行對電梯行業價值鏈構成的統計數據。只是單純進行產品制造，把產品賣出去，這部分的收入只占銷售收入的35%，顯然不是大頭，大頭在哪兒，大頭在服務部分，包括維修保養的服務，為客戶進行更新改造方面的服務。像電梯行業非常有名的企業就是三菱電梯，電梯保養業務85%是控制在自己手里，專門有一家專業保養公司MELEC從事這項業，2001年的維修收入是1900億日元，折合成人民幣是120、30億，規模還是挺大的。

 

　　國內使用電梯非常廣的奧的斯，它是一家老企業，總結一百多年長勝不衰有各方面的原因，其中一個重要的原因是控制維修保養環節。有什么好處呢？確確實實能夠保證電梯使用安全、便捷，給用戶帶來用戶所希望的價值，它控制的維修保養量占銷售總量的90%，這實際上是品牌維護非常重要的環節。

 

　　從國內情況來看，目前電梯維修服務70%不是企業自己做的，而是社會上零散的技術水平參差不齊的維修隊伍在進行保養，電梯廠商維護保養比重比較小，像上海三菱算比較大的，也不過30%，行業平均水平還到不了這個水平，但是和國外電梯廠商相比，差距還是挺大的。

 

　　正是借鑒國際的先進經驗，結合自身的實際，所以上海三菱電梯就做出了戰略轉型的決策，由單純的生產制造向服務領域延伸。從競爭的角度來看，就是要創造不同于競爭對手的獨特價值，就像剛才楊斌教授談到的，過剩經濟大量的產品涌入市場，在產品本身的差異性上已經由于技術的發展，用戶很難辨識，產品的同質性在技術上是接近的，怎么樣創造出不同于競爭得受的獨特價值，提升客戶的滿意度和忠誠度呢？由制造向服務領域延伸是很重要的措施，它可以強化品牌價值和市場形象。基于這種考慮，他們就采取了這樣一個大的戰略行動。這些年來，上海三菱不斷推出新的服務項目，如信息化服務、緊密型服務、特色安裝服務等。緊密型服務除了熱線電話、用戶回訪，他們和110聯網，因為電梯發生故障，特別是居民區，有的時候就給110打電話，他們和110合作進行電梯故障救援，這些服務的項目受到用戶的好評。通過第三方用戶滿意度調查，用戶滿意度幾個指標都有明顯的上升。從企業的收益、經濟效益來講，銷售收入的變化，業務結構的變化，以及服務價值鏈的構成，都出現了向更好的、更積極的方向發展變化。通過上海三菱電機對價值鏈的重構和優化有了具體的形象化的概念。

 

　　陜西鼓風機有限公司的創新成果是2005年第十二屆創新成果，今年還有一個一等創新成果，實際上是2005年創新成果的繼續深化和豐富。做得事情總的來講，從產品制造商向系統集成和服務商轉變，從去年內容來說，過去和上海三菱電梯一樣，只搞單一的產品制造和銷售，而產品也是單臺產品，用戶還得自己解決系統制造問題，這種經營模式對企業來講，使企業長期處于惡性競爭當中。因為這樣的產品制造商在中國在市場經濟不像西方發達國家成都那么高，我們的市場集中度還比較低的情況下，就使得企業長期處于惡性競爭。利潤空間特別小，使得企業發展速度很慢，一遇到市場大的變化，企業抗擊市場風險能力差，隨時處于被市場淘汰的邊緣。

 

　　從國際分工大格局來看，這條路和國外的跨國公司相比，我們實際上走的是一條拼體力、拼設備的一條路，我們只能成為國際著名企業廉價的加工車間，從長遠來看，這是一條長遠發展前景暗淡的路。

 

　　陜西鼓風機有限公司在決策分析過程當中，也進行了對標，和國外同行優秀企業相比，國外同行、優秀企業人均創造的銷售收入、勞動生產率比我們高得多，十幾倍、幾十倍，原因當然是若干方面，其中一條就是經營模式，他們不是投資于技術含量低的零部件或者單臺機械的生產制造，這是靠賣力氣、賣產品賺錢，他們是占領技術開發、軟件設計、設備成套、整體解決方案、系統集成、工程承包和技術咨詢、技術服務、金融服務等高端市場，靠賣技術、賣標準、賣服務、賣品牌去獲取高額利潤，靠這個和競爭對手拉開差距，利潤就高。

 

　　美國GE公司，這是在陜西鼓風機有限公司材料里特別介紹到的，美國的GE公司在20年前營業收入構成和今天營業收入構成正好來了一個大調格。20年前的服務是占小頭，10%左右，大部分業務是和現在制造業許多企業的業務結構是差不多的，但是20年后的今天，服務領域由小頭變成了大頭，70%，其他的領域在縮小。這個變化昨天聽IBM大中華區副總裁介紹的時候，IBM實際上也是這個變化，原來是計算機的制造上，現在IBM已經把這頭該賣已經賣出去了，其中一部分也賣給了聯想，它更多的是提供系統服務。從昨天的介紹情況來看，系統服務是全面的服務，一個企業要想發展，面臨的問題從發展戰略方案設計到發展當中的技術問題，到產品的銷售問題，都能給你提供相應的辦法、提供咨詢方案、開發軟件，你的采購業務可以拿給我，外包給我，我解決你的采購問題，全面解決企業怎么興盛和搞出市場，怎樣實現你的戰略發展意圖。這個變化說明國際著名公司普遍有一個戰略轉移的動作。

 

　　陜西鼓風機有限公司借鑒世界先進企業的管理經驗，再結合自身的實際，就做出這樣一個大的決策，由產品制造商向系統集成和服務商轉變。這個轉變就是要給客戶提供系統的解決方案。從產品這個角度來說，我們給用戶提供的不是某一個具體的產品，而是用戶所需要的功能。通過這個產品到底需要解決什么樣的問題，擴大市場，擴大企業的發展空間。

 

　　陜西鼓風機有限公司介紹自己情況的時候，有一個特別典型的事例，給上海寶鋼的工程項目。如果走傳統的老路，傳統的經營模式，陜西鼓風機有限公司只是訂購系統當中的一個產品，接受了一臺或者幾臺產品，這幾臺產品陜西鼓風機有限公司的人上上下下要忙碌一年多造出來，最后能夠賺多少錢呢，這是傳統的經營模式，具體到那個項目，自制產品將近700萬，效益170萬，但是現在價值鏈的重構，新的經營模式搞配套工程，系統解決方案，2400萬的訂單，由700萬變成2400萬，就是三倍多。投入的人主要是進行管理，也有自己制造的部分，一名副總工程師帶幾名技術工程人員，對幾個項目進行設計和管理。訂單是原來的將近三倍多、四倍，效益也大幅度增長，由170變成470，將近3倍。

 

　　我們到陜西鼓風機有限公司看到價值鏈的重構項服務領域拓展，用處非常歡迎很見效的項目，因為陜西鼓風機有限公司的設備都是大型專用設備，往往是用戶生產系統當中的心臟，需要進行很好的保有和維護和檢修，都是千里之外，現在都聯網了，在陜西鼓風機有限公司的控制室，一點擊鼠標就可以看到寶鋼，看到大企業某臺設備運轉情況，各項技術指標的狀態，通過這個網可以進行，如果有太疑難的東西還可以進行專家會診，隨時可以進行超越時空全天候的監測和故障診斷服務。

 

　　為了能夠提供系統解決方案，單靠陜西鼓風機有限公司肯定不行，也涉及到價值鏈的重構，他們成立了成套技術和設備協作網，最可喜的是，在成套技術和設備協作網當中國際知名企業成了我們的供應商和協作伙伴。過去我們往往是給人家搞協作，給人家提供一些東西，現在倒過來了，像德國的西門子公司，美國的GE，大公司加入到我們的協作網當中。除了生產制造方面的協作之外和社會科研機構的合作和銀行和原材料供應商的協作，分別解決價值鏈重構當中出現不同方面的問題。

 

　　從2001年開始進行戰略轉型，這個戰略轉型給陜西鼓風機有限公司帶來的是跨越式的發展，短短四年發展得非常快，工業總產值、銷售收入、工業增加值年遞增率都是很高的，要是比較的話，四年創造的價值要和從建廠1968年到2000年，這4年做得事是33年的幾倍，2004年比2003年有大的增長之外，一年的時間完成的銷售收入利稅和利潤就是前33年的倍數，說明轉型和價值鏈的重構、創新確確實實帶來了企業飛躍式的變化。

 

　　我們過去和勞動生產率相差很多，比如和德國的公司，原來人家是我們的15倍，現在大大縮短的差距，由1：15變成了1：3。

 

　　價值鏈的重構和創新對于增強企業競爭力，提高企業經濟效益發揮顯著的作用，而且正在成為我國制造業謀求發展的一個重要趨勢。

 

　　二、價值鏈重構與創新為什么在新世紀指出成為我國制造業企業謀求發展的重要趨勢？對于這個亮點不僅要覺得亮，應該引起我們的重視，因為它帶有必然性。發展趨勢從兩個方面來看，一是世界經濟發展趨勢來看，這是抓住機遇，積極應對國際競爭格局發生歷史性轉折的需要。二是從企業自身來看，在也升級當中贏取主動權、開辟市場廣闊、盈利豐厚的長遠發展之路的需要。

 

　　迎接國際競爭格局發生歷史性轉折的需要。國際競爭發生歷史性轉折怎么理解呢？改革開放30年來，中國作為發展中的國家，從落后走向發展，路是怎么走過來的？在落后的情況下，在過去的歷史條件下，我們作為弱勢向世界強手競爭，從總體上來講，我們國家的企業必然是找最容易突破的地方入手，不可能一上來就是高端，是最難的，是最容易突破的地方。最容易突破的地方，肯定也是競爭比較厲害，利潤比較低的領域，應該說這是參與國際競爭的第一階段。我們占領的是低端市場，發揮的是我們特有的優勢，低價勞動力和低價資源的優勢，以低成本獲取發展空間。

 

　　除了我們贏得的市場，我們還向世界先進企業學技術、管理、國際化經營，不斷聚集實力。也就是說我們建立向終端產品和高端產品進攻的根據地，就像過去我們鬧革命，先要在敵人勢力薄弱的農村建立根據地道理是一樣的，應該說這條路已經開辟出來了。30年后，中國的環境條件已經有了很大的變化，甚至于說翻天覆地的變化，中國很快就要在GDP經濟總量上躋身于世界前三位，中國已經邁入中等發達國家的門檻。從總體的經濟實力和經濟發展基礎和支撐體系來看，我們的制造業就需要從中國制造向中國創造戰略發展階段轉變，以便爭取更有利的國際競爭地位，應該說歷史性的轉變號角已經吹響了，已經逐步開始了。跡象表現在什么地方呢？一是在中國市場上，中國企業不斷地由低端向高端走。反過來跨國公司不得不應對這種局面，轉過身從高端向下面滲透，兩者之間的競爭有短兵相接的狀態。

 

　　中國企業自主創新的能力力度不斷加大，國家技術創新體系逐步發展，一些領域已經進入世界先進水平。我們現在處在歷史轉折關頭，在這個歷史轉折關頭，企業應該是奮力拼搏、勇于爭先，實現后來者居上，中華民族偉大復興理想的追求。

 

　　企業在產業升級中贏取主動權、開辟市場廣闊、盈利豐厚的長遠發展之路的需要。在同樣的環境條件下，歷史的發展機遇對每個企業都是平等的，企業能不能抓住機遇取決于企業自身的遠見卓識和切實努力。從企業來看，企業要清醒地認識兩個迫切需要：一是迫切需要擺脫低層次價格競爭帶來的非營利性增長的暗淡前景，是增長了，但是盈利水平是在下降，我們既要增長，又要提高盈利水平，擺脫低層次的價格競爭。二是擺脫勞動力和資源價格隨著經濟發達必然上漲而帶來的成本壓力。楊教授也講到了資源枯竭的問題。

 

　　我們不僅有兩個迫切需要，我們也要擺脫這兩個迫切需要的現實可能，充分發揮20多年來市場化、國際化發展過程中積累起來的各種有利因素：規模經濟、技術創新能力、品牌信譽、人才隊伍、營銷渠道、企業間網絡關系等等。

 

　　特別是某些企業來說，這些企業創業較早，技術力量和技術積累比較雄厚，信譽較高，規模較大的主機生產制造商，更具備戰略轉型的有利條件，更應千方百計組織實施價值鏈的重構和創新。

 

　　最近有一本比較流行的書叫《龍行天下》，研究中國制造業過去的經驗和今后如何繼續發展，要走一條什么樣的路，才能夠更好在國際競爭當中實現自己的優勢。柳傳志寫了一個序言，現在人們都在談論中國的GDP很快就要躋身世界第三了，中國的崛起已經是不爭的事實。作為一個經濟總量排在世界前列的大國，中國制造在世界上有著舉足輕重的影響力，但我們還沒有出現一家真正意義的世界級企業。我們有這條件出現這種企業的，中國廣闊的市場還有很大的潛力，特別是中西部的發展會帶來更大的空間；中國的勞動力要比國外便宜得多，包括白領和科技人員；還有就是，中國有一批企業家有著高遠的追求，正拼命把企業做大做強。我相信，有了這些條件，中國經濟還會在相當長的一段時間內持續地高速增長，并遲早會誕生真正世界級企業。

 

　　牛根生為這本書也寫了序：國家與國家的競爭，戰爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊。當奔馳、寶馬跑遍天下時，德國崛起了；當索尼、佳能裝進普通百姓背包時，日本起飛了；當可口可樂、百事可樂倒進人們胃里時，美國震動了世界；當我們中國企業崛起于世界之林時，中華民族的偉大復興就真正實現了。

 

　　我為什么要引述一下這兩位企業家寫得序言呢？挺漲咱們的志氣。作為中國的企業家為中華民族偉大復興承擔自己的歷史責任，為中華民族的偉大復興做出自己的貢獻。應該有這種遠大抱負和精神，我們現在正處在這樣歷史轉折關頭，現實的任務就擺在我們面前，企業應該義不容辭積極思考和實現轉折。

 

　　三、價值鏈重構與創新戰略思維和基本內容是什么？假如我們肯定了價值鏈重構與創新是我們在世界競爭格局發生歷史性轉變的時候要研究的問題，我們就要搞清楚重構創新的基本戰略思維和主要內容，以便我們知道做什么事？價值鏈重構與創新的戰略思維，總的來講，從企業價值創造活動和企業之間互利合作的價值共創網絡，來尋找、培育和強化企業競爭優勢的系統、動態思維。因為在市場競爭條件下，搞企業經營管理核心問題就是獲得競爭優勢，獲得比其他企業更廣闊更長遠的發展空間和現實的利潤，競爭優勢問題是人們一直關注的問題。價值鏈的理論是邁克爾.波特提出來的，關于競爭他也有一個分析，他提出行業競爭結構五種競爭力量的理論。后來他又感覺到這個理論有一定的缺陷，他提出來價值鏈理論。

 

　　波特原來對一個企業的競爭優勢到底從哪兒來，他提出的模型總的看法是認為來自于一定的產業結構。如果產業結構對企業有利，進入了就能獲得競爭優勢。這個模型是咱們比較熟的，行業有五種競爭力量。波特認為，一個企業的盈利能力取決于五種競爭力量特定結構所產生的行業吸引力。這個模型應該說有科學的一面，便于對一個行業的競爭結構進行乃至定量的分析。但是也有缺陷，價值鏈理論實際上對這個進行了修正和補充。缺陷是競爭優勢的來源只講了外部，沒有講內部，而把外部又看成是根本的原因，這是挺大的缺陷，忽視企業內部因素。二，對于企業內部的分析太粗，在競爭模型當中，企業本身是一個黑箱，是一個整體，沒有深入到企業內部找究竟企業哪些要素或者哪些環節帶來了競爭優勢，它是一個整體、黑箱，沒法對這個企業進行具體深入細致的分析。

 

　　價值鏈理論就克服了這個缺陷。價值鏈理論戰略思維有這樣幾個要點：一，企業競爭優勢來源雖然外部環境有重大的影響，但是歸根結蒂來自于企業內部。二，從企業內部價值創造過程，即由設計、生產、營銷、服務等基本活動和組織、管理等輔助活動構成的價值鏈來尋找競爭優勢的來源。三，企業的價值鏈不是孤立存在的，它處于一個更大的價值系統之中，同供應商、經銷商、協作者、消費者以及競爭者的價值鏈互相鏈接與交織。四，企業能否取得競爭優勢，就在于自身的價值鏈以及同其它企業之間的構成價值共創網絡是否與其他企業存在差異和優勢。五，企業的價值鏈和企業之間的價值共創網絡必須適應企業環境條件的變化而適時進行重構與創新。

 

　　總之，市場競爭，不是單個企業及其產品與服務之間的競爭，這還只是停留在表面看問題，企業之間的競爭，實際上是企業價值鏈和價值共創網絡之間的競爭。因此，價值鏈和價值共創網絡的設計、建設，以及隨著環境條件的變化而進行重構和創新，就成為企業的一個重大戰略問題。

 

　　重構和創新有哪些事情要做？基本內容是什么呢？基本內容分成3個層次、5大問題。3個層次：單個企業的價值鏈、跨企業的價值鏈（價值網、價值星座）、全球價值鏈（跨國價值鏈），有的認為跨國進一步發展才叫全球價值鏈，我認為合一也是可以的。在3個層次進行價值鏈重構創新，涉及到5大問題：企業價值鏈的升級、企業價值鏈的垂直分離與一體化、企業價值共創網絡的構建、全球價值鏈的構建、切入（創建）新的價值鏈。

 

　　企業價值鏈的升級、垂直分離和一體化基本上屬于第一個層次，屬于單個企業的價值鏈問題。第三個問題涉及到跨企業的價值鏈，第四是全球價值鏈，第五由一條價值鏈走向另外一個價值鏈，叫做切入（創建）價值鏈。

 

　　企業價值鏈的升級，提升價值鏈的價值創造能力，使企業獲得更有利的競爭地位和更高的利潤。

 

　　企業價值鏈的升級和4種類型，工藝生意、產品升級都使價值鏈升級，有更大的價值創造能力。我們現在更多需要企業進行研究是功能升級和鏈條轉換，因為這兩者我們是比較熟悉的。

 

　　功能升級??價值鏈由低端向高端的升級。三菱電梯從產品到服務就是功能升級。在其他行業，像計算機行業，也有由低端向高端的升級問題。

 

　　低端向高端的升級，應該根據企業實力和企業面臨的競爭格局，抓住當前轉變經濟增長方式、產業結構調整與升級的歷史機遇，積極地進行升級，因為升級的操作，前面介紹了上海三菱和陜西鼓風機有限公司。

 

　　企業價值鏈的垂直分離與一體化。垂直分離與一體化怎么引起來的，價值鏈各個環節在企業戰略當中作用和地位不同，對企業競爭優勢起決定作用的環節就是戰略環節，把價值鏈和企業戰略聯系起來思考提出這樣一個概念，把戰略環節提出來之后，主要的用意是什么呢？戰略環節應該緊緊控制在企業內部，非戰略環節就可以走市場化、社會化的路子。這樣的話，作為企業可以集中有限資源鞏固發展戰略環節，同時又可以降低成本，提高效率。

 

　　在戰略環節的基礎上，我們怎么對價值鏈進行創新和優化呢？可以做兩件事，一是為了控制戰略環節開展企業并購，實現價值鏈的垂直一體化，這是可以做的幾件事。再一件事，為了增強戰略環節，開展非核心業務外包，實施價值鏈的垂直分離，價值鏈的垂直分離主要就是指非核心業務的外包。非核心業務外包，我建議大家看一看2004年第十一屆創新成果，上海汽車工業總公司的《非核心業務重組于一體化外包》。從價值鏈的角度來說，就是垂直分離很成功的做法。

 

　　價值共創網絡的構建。因為價值鏈不是孤立存在的，處在更大范圍的價值系統當中，和其他的企業價值鏈是互相鏈接互相交融的，包括和上下游企業的縱向關系，也包括物流、金融、勞務與人力資源、信息通訊、服務等其他行業的橫向關系，這樣構成價值共創網絡。對于企業價值鏈重構和創新來講，實質是什么呢？主導企業對產業價值鏈進行有效整合，是對價值鏈怎么進行整合的問題。我感覺陜西鼓風機有限公司為咱們提供很好的案例，和上下游和橫向的各方面的因素進行價值鏈的重組和優化。

 

　　通過價值鏈共創網絡就形成了一種新的組織形態叫做網絡組織，網絡組織理論是我們理解和認識價值共創網絡一個新興的理論，除了過去我們很熟悉的組織市場經濟條件下經濟組織方式的市場和企業這兩種方式之外，還有介于市場與企業的網絡，網絡組織理論現在也成為指導我們企業進行價值鏈重構與創新很重要的基礎。大家可以回去看看陜西鼓風機有限公司的價值共創網絡怎么做的。

 

　　全球價值鏈的構建是國際化的企業的網絡組織，在國際分工出現大轉換條件下產生的企業的經營模式。全球性的企業網絡組織，要求我們以全球視野開發和配置企業資源。

 

　　全球價值鏈的構建和創新，去年的創新成果萬向集團公司，2006年的創新成果《汽車零部件企業海外經營戰略的實施》，可以給我們提供很多的啟示。

 

　　切入（創建）新的價值鏈。切入和創建實質是什么呢？多元化經營。充分利用企業積累經營資源，發揮企業的優勢，擴大企業的發展空間，多元化當中關于縱向多元化、橫向相關多元化談論得比較多，真正多一點就是搞非相關多元化，有很多失敗的經驗的教訓，搞非相關的多元化，往往風險比較大，成功率不高，在六七十年代很多跨國公司紛紛搞非相關多元之后，接受他們的經驗教訓強調核心業務和核心能力，在這種情況下，到底能不能要搞，要搞的話能不能成功，需要探索和積累經驗。

 

　　上個禮拜去五糧液，從酒業大王當非相關多元化的拓展給我們很多的啟發。五糧液搞非相關多元有一系列的條件，順應宏觀經濟和企業自身發展的需要，是根據企業的現實條件提出來。而它提出來之后，在不到的十分里，在它所涉足十個行業都取得行業領先地位，普什集團搞機械的，麗彩集團和酒沾一點邊，酒需要包裝，但是它的包裝已經不是酒包裝、煙包裝、食品包裝、造紙原料，處于行業領先水平。玻璃制品，一開始是相關的，酒需要玻璃瓶，現在很多東西已經脫離酒業了，特別是光電產品和酒關系就不密切了，從玻璃制品來講，是全國品種最全，規模最大，技術領先的企業，安吉物流在四川也是最大的。

 

　　非相關使得五糧液規模迅速擴大，06年的規模比97年規模大好幾倍，五糧液的營業收入是白酒行業當中前十名當中另外九名的總和，為什么有這么規模快速發展，和非相關多元有關，和非相關多元成功有關。

 

　　價值鏈重構與創新當中，怎么樣能夠爭取鏈主的地位。涉及到重構和創新的類型，因為重構創新有兩種類型：生產者驅動、購買者驅動。企業是不是這個鏈主，需要有一個客觀指標，不僅對非鏈主有關，對我們想爭取成為一個鏈主也有指導價值。

 

　　鏈主和識別的指標搞清楚了，我們需要進一步考慮，怎么樣爭當鏈主，第一條怎么控制價值鏈中的戰略環節。第二要想當鏈主，首先要打好企業的內部基礎，內部基礎是什么？第三，爭當鏈主并不是我們根本的戰略指導思想。在價值鏈的鏈主上，一定要堅持以用戶為中心，把客戶創造價值擺在第一位。第四，要想當鏈主，積極發現機會，實現機會，要在恰當的時機融入某一價值鏈為前提。如果不能發現機會、實現機會，不能夠及時地適時融入鏈主也是一種夢想。