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NBA明星拉塞爾是一個很擅長籃板球的隊員，在對方投球不中之后，他往往可以重新獲得控球權。籃板球常常被認為是一種防守技巧，不過拉塞爾總是堅持說：“籃板球也是進攻的開始。”在拉塞爾控球時，他已經在考慮應該把球傳給哪個隊友來投球。他總是可以抓住化被動為主動的機會。
戰略風險管理也可以讓你化被動為主動。人們總是強調風險不利的一面，而管理的對策是減低風險。實際上，巨大的機遇常常隱藏在防御對策中。我們在多年的實踐和研究中發現：幾乎所有的戰略風險都是能夠被預期的，只要你能有一個預警系統，并能對早期的危險信號進行迅速反應。如果把這種主動化解風險的策略發揮到極致，幾乎任何戰略風險都能被轉為增長機會。來看一些具備實際操作性的步驟。
通過“外行智囊團”尋找風險
找幾個同處商界但又和你不同行的朋友。如果你從事制造業，你的朋友最好是從事服務業、媒體或者營銷業的管理者；如果你從事高科技，最好找幾個銀行家、折扣店的經理、廣告公司的藝術總監或經營連鎖酒店的老板做朋友。使這些人成為你的智囊團，讓他們一個星期花幾分鐘時間來了解你所處行業的最新消息，保證他們知道最基本的信息和你所面臨的主要問題。
在你試圖解決公司這些問題時，請他們吃頓飯，征詢一下他們的意見。問他們一些類似于這樣的問題：我疏忽什么環節了嗎？在你最為擔憂的行業風險中，有沒有是我疏忽的或者是會給我帶來隱患的？你通過對我的企業的了解，對我們正在做的事情會感興趣嗎？假如沒有，為什么？有什么缺陷是我從來沒有想到過的？我的下一個意想不到的競爭者會是誰？
聰明的生意人都非常樂意深入了解一個與自己完全不同的行業，在這個過程中他們可能覺得非常有趣，而且學到了一些新的東西，同時也給你提出了新的思考的角度。
在這些智囊團（當然有時也需要更專業的智囊團，比如咨詢公司）的幫助下，詳細列出你能夠想到的風險，再進行下一步。
在明確了公司所面臨的風險之后，如果可以得到幾個你信賴的同行或者幾個知情的局外人（比如客戶、供應商或者是任何能以不同視角看問題的知情者）的幫助，為你的公司、各業務分部和各職能部門確立一個戰略風險管理系統那就更好了。這個程序可以分為以下六步：找出并評估所面臨的風險；把風險量化；設定降低風險的行動計劃；找出反敗為勝的潛在契機；把風險按種類和急迫程度排序；調整你的投資決策。
東京帝國飯店設計師的“外行”經驗
用一個些許久遠的故事來闡釋上述理論的可操作性。設計大師萊特和東京帝國飯店的故事不一定被多數人了解，但知道的人都對這一利用危機而成就事業的往事津津樂道。
東京處于地震帶上，這對所有的建筑大師都是個考驗。當萊特接到這個項目時也花費了很多時間來思考，作為一個歷史上偉大的建筑師，一個與鋼筋和石頭打交道的藝術家，這個設計是在他的職業生涯中最具挑戰性的。如果按照島國日本的地理情況會對這樣的設計產生怎樣的影響？難道傾注了所有的心血，而所有這一切或早或晚，都會毀于一場大地震？誰能忍受這樣的結果？作為一名建筑師，又該如何考慮呢？
建筑大師的偉大在這時顯現出來。雖然自己已經有了一定的論證，但萊特還是傾聽了“外行”朋友的意見：向油畫大師討教如何使房頂看起來更具藝術魅力，在此基礎上又精挑細選了銅來保持感官和質量上的統一。而浮動地基、空心的輕型磚，這些獨具匠心又可提高建筑抗震能力的靈感也來自于其他行業的朋友，甚至庭院中看起來做裝飾水池的大小和盛水量，萊特也特意請教了消防員。帝國飯店在1922年建成，1923年東京發生了大地震，周圍的大批房屋震倒了，但帝國飯店卻成為一個安全島。
有了這么多的外行做智囊團，萊特最終的選擇既符合現實考慮、又有遠見而且果斷。面對眼前的困難，他重新考慮了建筑工藝，且把地震這樣不利的因素化為創新的機遇。其實所有的企業都會遇到類似于萊特所面臨的挑戰，我們很多公司都處在地震帶上，劇變不可避免。可以學習萊特的做法來應對面臨的危機。
當輿論和企業界，包括虎視眈眈的風險投資商們都渴望獲利最大的成功時，其實成功的真正秘訣是平淡無奇的。“靠有準備的頭腦來贏得機遇”，風險則是應該被利用的，而非恐懼的。
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常見的七種戰略風險及化解要義
１哪怕90％的環節正確≠一定成功
成功的因素在于要提高剩下10％關鍵環境的勝率。
２揣度客戶需求
我們要做的事是對客戶定位和消費者行為進行深刻了解，可以將客戶喜好改變的風險轉變為重要的發展機會。
３轉型期的巨大風險
無論是技術類還是非技術類的公司，正確認識到轉型期的現實后，領導者提倡的做兩手準備的工作有利無害。
４遭遇不可戰勝的競爭對手
如果無法在固有的游戲中將不可戰勝的競爭對手打倒，那就發明一套不同的游戲規則。
５品牌危機
調整商業模式來保護品牌。
６包括競爭對手在內都無人盈利時
與競爭對手合作，逃離零利潤區。
７當你的業務停止增長
創造新的需求形式。
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