|
這是一個典型的對企業購并中的管理風險缺乏管理的案例。任何一個企業購并案，都有著三個階段：購并前、中、后。而在第一個階段，即購并前，雙方往往會暢想一支“英雄交響曲”。雙方股東、董事會和管理層充滿著理想主義的、英雄般的幻想。這時，雙方往往缺乏必要的冷靜，對購并帶來的管理風險評價不足，對購并后雙方的管理模式缺乏細致深入的分析。而這種盲目的熱情和樂觀往往埋下了在購并運作中和購并后種種摩擦和不協調的隱患。
一個成功的企業購并案，必須考慮三個層次的問題：
一是雙方戰略目標的共同點和不同點。購并雙方不應以企業規模大小為區分，而應從戰略的共同點上來區分。這里有四種類型：
1．互補型。即雙方的戰略目標是各不相同的，但相互之間是上下游產業，或者說其核心能力共同型產業，合作后可以帶來雙方全面的互補。
2．包含型。即一個公司的產品和服務和另一個公司完全是相同的，但技術手段和客戶定位可能不同。
3．關聯型。即兩家公司的業務是相互關聯的，但互有強弱，購并后恰到好處的互相取長補短。
4．獨立型。即一家公司是出于產業的戰略轉移而作為一個行業新進入者通過購并進入一個新行業，后有業務和傳統業務完全是獨立無關的。
在本案例中，雙方是戰略互補型購并。對于中國企業來說，和國外企業的一個重要差別，就是很少看到戰略上的不同點，不管是有意還是無心。而這正是雙方購并后悲劇產生的原因所在。
二是雙方管理模式上的共同點和不同點。從雙方購并開始，在談完股份和董事會后，談到管理層的安排時，就應該注意管理模式的異同。
新華信有個“企業購并管理模式評價矩陣”
這個矩陣模型告訴我們，企業購并后的管理模式有四種：全面信任型、全面融合型、功能對接型和流程對接型。而在什么情況下用什么模式，由“硬因素”和“軟因素”來決定。
硬因素包括：組織結構、運作流程、客戶定位、營銷模式、供應商體系、研發模式和生產模式這七大因素。軟因素包括：人員素質、技校考評方式、決策方式、信息溝通方式，員工行為方式、企業文化理念、歷史變革狀況這七大因素。
購并后的管理悲劇，據我本人在為中國企業咨詢的經驗來看，問題常常不在于硬的因素，而在于軟的因素。對這七個軟因素的把握，就是優秀企業家和職業經理人與平庸者的分水嶺。
這個案例中，數動集團和金券在線的軟因素有很大的差異性，應當選擇“全面信任型”或“流程對接型”，而事實上，恰恰雙方采用了“全面融合型”。這是所有隨之接踵而來的問題發生的根本原因！根子上錯了，其它的錯都是可以預見和想象到的。不能怪許霽，也不能怪李滌非，只怪吳一生投錯了胎。
三是雙方運作實施上的共同點和不同點。對于很多公司來說，上面兩點都對了，也仍購并不成功，其原因在于運作實施這一關沒做好。
新華信“實施風險評價模型”表明，企業購并后管理改革的實施可以分為也四種類型：全面改革型、和風細雨型、局部先行型和小步快跑型，而選擇哪一種模式，取決于上文所述的哪一種管理模式。具體組合如下：
管理模式 變革模式
全面信任型---------和風細雨型
全面介入型---------全面改革型
功能對接型---------局部先行型
流程對接型---------小步快跑型
在這個案例中，如果金券在線業績很好（此點案例中并沒有交待），應當采用的是第一種選擇：“和風細雨型”變革；如果金券在線部分產品客戶業績好、部分服務業績不好，應采用“小步快跑型”變革。很遺憾，在此案例中，變革是全面展開，如沸騰的海洋。一而錯，再而錯，錯上加錯。
購并對于股民和股東，是“田園交響曲”：風光旖旎，道路泥濘。購并后的企業的命運交響曲是雄壯還是悲壯，全在于對企業購并中的管理風險的管理。
|
