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服務營銷戰的根本目標不應是把競爭對手徹底“消滅”掉，其實任何企業都做不到這一點。從發達國家市場發展規律來看，市場份額最終要向少數幾家企業集中，一般為3家左右，但絕對不是向一家企業集中。波士頓咨詢集團通過對市場競爭的研究，總結出了著名的“三四律”：在一個穩定性的競爭市場中，有影響力的競爭者數量絕不會超過3個。其中，最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的4倍。其實，這也是服務營銷戰作為商戰不同于軍事戰爭之處。軍事戰爭不但在意我收繳了多少戰利品，還在意我消滅了多少敵人，甚至把敵人徹底消滅掉才算是最大的勝利。而服務營銷戰則不同，應以收繳的“戰利品”作為企業是否勝利的最關鍵的評價指標，這才是正確的服務營銷戰的指導思想。
總體來看，服務營銷戰的“戰利品”主要有5類：品牌、利潤、客戶、資源和競爭對手。不過，并非每一場服務營銷戰企業都能同時收獲這5大“戰利品”。我們知道，在很多情況下，確實是“魚”和“熊掌”不可兼得。每一場服務營銷戰的目標都不相同，只要企業能達到核心目標就可以了，至于其他可能難于兼顧并且也難于求全。
品牌
企業通過服務營銷戰無時無刻地為企業品牌（或服務品牌）增光添彩，每一次廣告、公關、營業推廣活動都是對品牌的積累，都是在給品牌“鍍金”。其實，做品牌不是手段，而是目的。品牌作為無形資產，或許比眼前的利潤更重要。在此前，筆者曾經專門研究了服務營銷戰的常規打法，其中有些打法對于品牌營造與積累很不利，諸如口水戰、價格戰等商戰手段，運用不好都可能會對品牌造成傷害。在這種情況下，在品牌方面企業可能就無“戰利品”可言。中國服務業企業正在這場戰爭中崛起，并在成為服務營銷戰更大的贏家。
在著名財經雜志《財富》推出的“全球500強”榜單上，18家中國企業名列其中，包括中國人壽保險公司、中國移動通信公司、中國工商銀行、中國電信等10余家服務企業，其實這些企業已經擁有了很“亮”的品牌以及品牌資產積累。另外，在著名財經報紙《21世紀經濟報道》于2005年9月發布的“國內十大品牌案例”中，也涌現出很多優秀的服務品牌，諸如百度搜索、招商銀行、平安保險、中國網通、博時基金等都名列其中。這些在多年市場征戰中積累下來的服務品牌，是大火燒不掉、別人也搶不走的巨大無形財富，必將為企業今后做大、做強、做久，以及走得更遠奠定堅實的基礎。
利潤
在古代，就有“天下攘攘，皆為利往”的說法。雖然這句話是針對“人”這一主體來說的，但同樣適合于企業。按照人本管理思想，“企業即人”，足以支持“企業求利”這個觀點。其實，這個觀點還有現代版。中國房地產業“大亨”任志強曾經說過：“商人不賺錢是不道德的”，其實這不無道理。企業存在的最根本目標就是為了獲取利潤，并且是在“游戲規則”框架內最大化獲取利潤。在筆者文章中曾提過一個關鍵詞：核心競爭力。那么，什么是企業的核心競爭力呢？就是企業可持續的贏利能力。可見，如果企業在服務營銷戰中不能收獲利潤并且持續獲得利潤，那就意味著企業核心競爭能力的喪失，“奶酪”沒了，這對企業來說將是極其危險的事情。
全球碳酸飲料第一品牌可口可樂公司首席執行官羅伯特·郭思達曾經這樣表述利潤問題：“有一個問題讓人苦苦思考，以至于焦躁不安。”另外，《財富》雜志在進行“全球500強”排名時，也主要參考2項重要指標：營業額和利潤。可見，利潤是企業策動服務營銷戰必須收獲的“戰利品”。因此，企業不要羞于談利潤，要在以客戶為中心的前提下，積極進行企業利潤模式設計，并在陽光下大膽地去收獲利潤。
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